嘿，老板：未来的经理正在看着你。他们在学习什么？

2006 年 7 月 26 日在费城可以看到《费城问询报》的旧新闻编辑室。 （美联社照片，乔治·威德曼）

谁教你做经理的？

很多人教过我，其中一些是很久以前的事了。

在我早期担任编辑的时候，有一位老板在一天晚上大约 10 点左右在城市办公桌上给我打电话，并在醉醺醺的大雾中承诺会因为一个明显的轻视而毁了我。太年轻了，无法更好地了解，接下来的 24 小时我都很害怕。

他终于清醒了。我还在。但我从未忘记被一个有权力的老板恐吓的感觉——以及它是多么适得其反。

另一个对我的管理风格非常不同的影响是 吉姆·诺顿 ，多年来一直帮助领导《费城问询报》的新闻编辑室。吉姆把他的人性带到了工作中。他与员工谈论他们的生活和他们的故事一样多或更多。他为有孩子的员工买礼物，给我们寄生日贺卡，并在我们所爱的人去世时与我们一起哀悼。在挤在新闻编辑室角落的那个小隔间里（即使作为副总编辑，他从未上过办公室），他花了几个小时倾听我们的想法、我们的抱怨和我们的焦虑。

哦，他还是一位非常有天赋的记者和编辑。

看着他，经历他，我学会了。那个新闻编辑室里的许多其他人也是如此，它帮助塑造了询问者的文化。

对我来说幸运的是，我从很多优秀的编辑那里吸取了我的管理经验。我不知道他们中有多少人意识到他们对我们这些将成为——或已经成为——管理者的人的影响。但他们做到了。看着他们，倾听他们，体验他们的风格对我们工作的影响，我们形成并提炼了自己的风格。不论结果好坏。

我们吸取了我们承诺有一天会使用的教训，如果上帝保佑，我们成为老板的话。我们学到了我们发誓永远不会强加给我们自己的员工（或我们最大的敌人）的教训。

当我想到这两位截然不同的经理时，我坐下来，试图生动地回忆起我在他们面前并经历过这些教训的情景。用细节带回那些时刻——我在哪里，它看起来像什么，房间里还有谁，我们彼此说了什么——帮助我重新吸取教训，擦去时间用来掩盖我们的尘埃最重要的决议。试试吧。

我今天与你分享这个有两个原因：首先，帮助你思考你的老板教给你的课程，以便你可以重新承诺执行它们。其次，提醒您，作为老板，您不仅是 管理， 你是 教学。

想一想：因为你是老板，所以每个人都在看着你，在听你说话。如果不是，你的领导力尝试可能不会奏效。

在那些关注和倾听你的人中，有你正在影响他们的领导风格的现任和未来的经理。

这是您需要认真对待的责任。

为了帮助我展示我们的老板教给我们的一系列课程，我求助于一群我很高兴与之共事的女性领导者。他们是第一届 ONA-Poynter 数字媒体女性领导学院的成员，该学院于去年春天在 Poynter 举行了一周的会议。第二学院的成员将于 5 月初来到波因特。

我让去年的同学们分享他们从老板那里学到的教训——好的和不好的。以下是他们告诉我他们试图效仿的一些良好做法。

丽贝卡·蒙森 是迈阿密初创公司 New Tropic 的联合创始人，该公司生产旨在建立深度、长期社区参与的媒体和活动。她说：

“我的一位老板每周为我们的团队实施面对面的批评和头脑风暴。作为一个新手，这给我留下了深刻的印象，我也觉得作为一名经理非常有价值。我希望我们的团队感到有能力帮助彼此取得成功，这意味着我们需要对我们的工作充满批判性和热情。为这些对话创建更少等级和更公开的论坛，并成为一名愿意承认自己在那里的缺点的经理，创造了一种更具创造性的文化，加强了协作并加速了我们的改进。”

梅根·H·陈 POLITICO 数字产品总监说：

“从两位伟大的老板那里，我了解到让你的团队感到你信任他们和他们的专业知识是多么重要——你不会‘仅仅因为’就质疑他们。两种实施方式：

1. “这是一个你准备好领导的大项目。我想要高级别的更新，但接受它，运行它并每隔一段时间给我寄一张明信片。

1. “我相信你是个成年人。”她从不检查我的时间。 “我不在乎你一天要花 24 小时还是 30 分钟。从你需要做的地方做你需要做的事情。把它完成。'这让我专注于工作，而不是时间。我最终 24/7 全天候工作，但我喜欢它的每一分钟。”

卡里科巴姆， Cox Media Group 电视台的社交媒体分析师 , 也学到了关于信任的教训。 “我有一位伟大的老板，他给了我建设的自由、采取行动的权力，并在我需要时给予支持。他说，‘我相信你’，但仍然可以作为一个共鸣板，让我感到更加自信和有能力，我知道他会支持我。”

冬青摩尔， 今日美国网络网络参与经理说： “ 我的老板经常称自己为清除障碍的人——他认真对待这个角色。知道我可以做出决定并且他总是在那里消除障碍，这是一种力量。我希望有一天——或者现在，对某个人来说是这样。”

利比·鲍科姆， NPR 的高级视觉产品设计师回忆说，一位老板“教会了我在工作中能见度和面对面时间的重要性。我们过去每周都会在办公室里闲逛到我们通常不合作的部门。没有明确说明，他告诉我，做好工作是不够的，而是要引人注目和风度翩翩。每周一次的散步是一种与我们通常看不到的同事建立少量关系的方式。”

希瑟·巴塔利亚， 18F 的创新专家说：“我的一位老板给了我一些任务，他知道这些任务会让我筋疲力尽。他们吓坏了我，但当我开始挣扎时，他总是支持我。我从被允许尝试新事物并失败中学到了很多东西。如果你没有成长，你就会死去，我认为这对团队和个人来说都是如此。”

班上的成员还告诉我他们不打算将其纳入管理风格的课程。一些人说他们学会了确保你的团队清楚你的期望以及他们在满足这些期望方面取得的进展。

例如，小组中的一名成员在被一位给出“不明确方向”的老板管理后，承诺让她的员工清晰——“讨论项目的不确定方面”和“不离开初级团队成员自己去想办法。”

在经历了一位倾向于“等到最后一刻才给出反馈”的老板造成的混乱之后，该团队的另一名成员了解到“确保你知道你的团队在哪里处理事情的重要性，以防万一需要在正确的方向上稍加推动。”

一位成员的老板偶尔会通过电子邮件向员工和他们的经理发送反馈，这些反馈有时很重要，而且总是含糊其辞。她将这些电子邮件描述为“我收件箱中的定时炸弹”，“抑制了创新”。这段经历教会了她开放、一致和具体的反馈对于创建一个创新、无畏的团队的重要性。

同伙中的另一位成员记得老板的微观管理如何“削弱了我的信心”。她说她变得“更加坚定地把我的团队作为人来关心，而不仅仅是作为工人，并表现出来。”

一位成员从一般老板那里学到：“生意就是生意，但仁慈大行其道。”

老板们，你的员工在看着你，听着你，然后决定：我想成为那种经理吗？

如果你关心答案——或者即使你只关心你的领导力如何发挥作用——这里有三个衡量和提高效率的建议：

看看你周围。 首先，对自己的领导风格进行评估。放下你的防御，在未来的日子里花一些时间观察你的员工如何回应你的管理风格。他们是否自由地分享想法？愿意合作？他们是否会随着时间的推移而改善？他们是否认同你对新闻编辑室的目标？你的团队是否在制作更好的新闻？

换个角度看。 这个建议，要产生任何有意义的东西，真的需要你对诚实的反馈持开放态度。向几位同事和一两个直接下属询问有关您的效率的反馈如何？问问他们他们渴望效仿你的哪些做法和技术。询问您的任何努力是否产生了不良影响。让他们安全地告诉你。

做一些解释。 邀请一群同事、直接下属和其他人就您希望通过各种管理风格实现的目标进行对话。与他们分享 为什么 您尝试亲自向他们提供具体的反馈。告诉他们 为什么 你在凌晨 3 点给他们发邮件告诉他们 为什么 你寄那些生日贺卡。告诉他们 为什么 您向他们询问有关他们的一个项目的进展情况的详细信息。

你的目标是评估你自己的管理的有效性——好的和坏的——并调整它，或者如果它有效，也鼓励其他人采用它。这都是接受你作为经理的双重角色的一部分 和 老师。

当然，你总是可以等到你的员工成为老板，然后看看你是否认出他们的任何举动。

他们会让你畏缩吗？

我希望不是。我希望他们让你感到骄傲。